En leders lederstil kan beskrives på mange ulike måter. Noen eksempler på dette kan være beslutningsdyktig, tøff, endringsvillig, menneskeorientert, teamspiller, praktiker, handlekraftig, ettergivende, manipulerende eller overtalende. La oss imidlertid se på en definisjon på lederstil:
Det spennende med denne definisjonen er at den tar utgangspunkt i hvordan medarbeiderne opplever deg. Det spiller liten rolle om du selv oppfatter deg menneskeorientert og demokratisk, hvis medarbeiderne oppfatter deg som detaljstyrende og kontrollerende. Det er deres oppfatning av deg som leder som påvirker deres atferd, og ikke din egen oppfatning av deg selv som leder. Dette vil igjen avgjøre hvordan de agerer overfor dine initiativ til ledelse.
I den tidlige managementlitteraturen var et av fundamentene skillet mellom autoritær (autokratisk) og demokratisk lederstil. Disse stilene er radikalt forskjellig, og ble plassert på en linje som ytterpunktene på en akse. Deretter fastslo man at alle lederstiler kunne beskrives på denne aksen.
Autoritær ledelse ble beskrevet som styrende og dirigerende lederatferd. Man finner mange gode eksempler på dette innenfor militæret, og USA-generalen George Patton fikk ofte denne merkelappen på seg. De som opplevde ham ”in action”, beskrev ham som en person som fortalte sine underordnede nøyaktig hva de skulle gjøre, uten å gi dem noen forklaring på hvorfor de skulle gjøre det. Han spurte nesten aldri om hva andre mente om sine egne avgjørelser. Her var det general Patton som tok avgjørelsene. Mange vil nok i dag mene at dette er en utdatert og ubrukelig lederstil, og dette er nok hovedsakelig også riktig. Men i krisesituasjoner fungerer imidlertid denne lederstilen. Ta en brannøvelse på din arbeidsplass som et eksempel: Som oftest surrer bare folk rundt til noen gir beskjed om å gå ut av bygningen og møte på et bestemt sted. (Som oftest den ansvarlige for øvelsen). Den dagen det brenner på alvor trenger man en autoritær lederstil hvor man gir klare og direkte beskjeder om hva som skal gjøres.
Ved en demokratisk ledelse velger lederen derimot å informere medarbeiderne, lytte til deres meninger, og la dem være med i beslutningsprosessen. I et historisk perspektiv er Kong Arthur en av de få lederne som kan gis merkelappen demokratisk leder. Han samlet sine riddere rundt det runde bord, og ga dem muligheter til å være med på diskusjoner og beslutningsprosesser. Valget av et rundt bord var nok heller ikke tilfeldig. Dette gjorde det langt lettere for alle å delta i diskusjonene og komme med sine bidrag. Et annet godt eksempel er indianerne som samlet seg rundt leirbålet og hørte på hverandres meninger før høvdingen tok sin endelige beslutning.
Oppgave og relasjonsatferd
De første teoriene omkring autoritær og demokratisk lederstil beskrev derimot ikke selve lederatferden. (Det vil si hvilke atferdsmønstre som kjennetegnet ledere som benyttet de ulike stilene). Dette løste man imidlertid ved å definere autoritær ledelse som oppgaveatferd og demokratisk ledelse som relasjonell atferd. Definisjonen på oppgaveatferd:
”Oppgaveatferd er når lederen konsentrerer seg om å forklare pliktene og ansvarsområdene for et individ eller en gruppe. Det handler om å fortelle folk hva de skal gjøre, hvordan de skal gjøre det, når de skal gjøre det, hvor de skal gjøre det og hvem som skal gjøre det”.
Et godt eksempel på dette er oppkjøringen til førerkortet, og våre første møter med kjørelæreren. Han forklarer oss viktige ting med bilen, hvordan vi bør kjøre, hva vi skal trene på, hvor vi skal kjøre og rollefordelingen mellom lærer og elev. Svært få av oss begynner å opponere over disse styrende beskjedene. Vi ser på det som den naturliste ting i verden at sjåførlæreren er sjefen som bestemmer hva vi skal gjøre. Sier han sving inn til siden så svinger vi inn til siden uten å spørre hvorfor. Etter at timen er over gir han deg klare tilbakemeldinger på hvordan du utførte ”arbeidet” og hva du må ”trene” på til neste kjøretime.
De fleste kjørelærere gir disse styrende instruksene på en måte som verken oppfattes som ubehagelig eller provoserende. De er opptatt av å gjøre jobben sin på en best mulig måte og sikre tryggheten for dere begge når dere er ute i trafikken.
Som oftest opptrer kjørelæreren vennlig og hyggelig overfor deg, men han er opptatt av å få oppgaven utført: Å lose en uerfaren fører og seg selv trygt gjennom trafikken samtidig som man hele tiden skaper læringsituasjoner. Oppgaveatferden preges av enveiskommunikasjon fra leder til medarbeider. Sjåførlæreren ber ikke om dine meninger for hvordan kjøretimen skal gjennomføres. Han forteller deg hva du skal gjøre og forventer at du gjør dette uten å stille spørsmål med hans valg.
Relasjonell atferd defineres slik:
”Relasjonell atferd er når lederen
konsentrerer seg om toveis- eller flerveiskommunikasjon (hvis
det dreier seg om flere enn en person). Dette er lyttende,
oppmuntrende og avklarerende atferd for å støtte og involvere
medarbeideren”.
Når en IT-bedrift
headhunter kvalifisert IT-kompetanse med lang arbeidserfaring
til sin egen virksomhet vil dette kreve mye mer relasjonell
atferd enn oppgaveatferd. Slike medarbeidere trenger ikke å bli
fortalt hvordan de skal gjøre en arbeidsoppgave. De har den
nødvendige kompetansen og erfaringen de trenger. Derimot trenger
de å bli en del av sitt nye arbeidsmiljø, og lære sine nye
kollegaer og bedriftskulturen å kjenne. De må videre integreres
og involveres i sine nye arbeidsoppgaver slik at de motiveres
til å gjøre en best mulig jobb. Av lederen krever dette en
støttende atferd med mye toveiskommunikasjon og muligheter for å
stille spørsmål og få svar. Lederen utøver derfor en lyttende,
oppmuntrende og involverende lederstil.
Observerer man ledere i deres daglige arbeide vil man se stor forskjell i hvorvidt de benytter oppgaveatferd eller relasjonell atferd. Noen heller helt klart til den ene siden, mens andre veksler mellom disse ytterpunktene avhengig av hvilken situasjon de står overfor. Noen gjør dette bevisst, mens andre gjør det helt ubevisst. Dette er selve kjernen i Hersey & Blanchards teori omkring situasjonsbestemt ledelse. De satte disse to typene av atferd inn i en matrise og lagde sin enkle, geniale og praktiske teori omkring hvordan medarbeidernes ulike ståsted fordrer ulik lederatferd i den enkelte situasjon.
Kjennetegn ved styrende og
støttende lederatferd
Hersey & Blancard kalte oppgaveatferd for styrende lederatferd og relasjonell atferd for støttende lederatferd. De to grunnleggende dimensjonene i Hersey og Blanchards modell ble derfor styrende og støttende lederstil, og fra dette utledet de fire forskjellige lederstiler. (Basert på en matrise hvor de setter styrende og støttende atferd opp mot hverandre).
Styrende atferd kjennetegnes ved at lederen:
Planlegger på egen hånd hva som skal gjøres
Setter målene på egen hånd eller med minimal involvering fra medarbeideren
Fastsetter tidsfrister for når delmål og det endelige arbeidet skal være ferdig
Instruerer og viser – ofte i detalj – hva og hvordan ting skal gjøres
Bestemmer hvem som skal gjøre hva under utførelsen av arbeidsoppgaven
Har en tett oppfølging av arbeidet
Foretar nødvendige prioriteringer
Kommuniserer via enveiskommunikasjon
Kontrollerer og følger opp resultatet av arbeidsoppgaven
Bestemmer hvordan arbeidet skal evalueres og står selv for dette
Støttende atferd kjennetegnes ved at
lederen:
| Hovedside | Situasjonsvurderingen (av kompetanse) |
Innledning | De 4 lederstilene |
|
|
|
|
|
