Fremtids-scenarier.

Det er vanskelig å spå om fremtiden, men det er fullt mulig å forberede seg på den. For er det noe vi kan være helt sikker på så er det at det skjer endringer. Det være seg endringer i internasjonale og nasjonale konjunkturer, konkurranseforhold, ulykker, kraftige prissvingninger, oppkjøp, ny teknologi eller andre uventede ting som skjer... Det finnes i bøtter og spann av gode eksempler innenfor næringslivet på selskaper som ikke har klart å lese de fremtidige endringene med fatale konsekvenser som konkurs og fritt fall mot bunnen. Kodak var dominant markedsleder på film inntil digitale bilder kom på banen i ekspresstempo. Nokia var konge på haugen innenfor mobiltelefoner inntil smart-telefonene gjorde sitt inntog. Henry Ford forutså et Amerika på hjul der alle hadde råd til en bil, men Ford sovnet helt da konkurransen fra japanske og tyske biler gjorde sitt inntog på det amerikanske markedet.

Derfor gjelder det å være forberedt på både gode og dårlige tider, samtidig som man vet hvilke faktorer som med størst sannsynlighet til påvirke fremtiden til et selskap. Og ser man igjen tilbake i historien ser man at enkelte faktorer går igjen: Raske teknologiskifter, uforutsett konkurranse, oppkjøp, ulykker og redusert lønnsomhet. Samtidig sier et kinesisk visdomsord at "når forvandlingens vind blåser, bygger noen skjul, andre bygger vindmøller". Kort sagt ligger det store muligheter i enhver endring så lenge man vet å utnytte den. Men da er det en stor fordel at man raskt klarer å snu seg, og har tenkt i gjennom problemstillingen på forhånd. Og det er her scenariotankegang kan være til hjelp.

Mange bedrifter har bare en strategi eller plan for fremtiden. Dermed står man dårlig forberedt når noe uforutsett skjer. Men fortid og fremtid har en sammenheng, selv om den ikke er helt lineær. Og her kommer også hjernen vår og dens funksjon inn. Når vi forsøker å forestille oss fremtiden, gjør hjernen automatisk søk i sine tidligere erfaringer for å finne noe den kan relatere dette til. Derfor er det viktig å forstå fortiden og nåtiden for å kunne si noe om fremtiden. Vi bærer alle med oss erfaringer og kunnskap om egen og andre bedrifter, teknologi og konkurranse somkommer til nytte når vi skal se inn i krystallkulen.

Ofte synes vi nok det er enklere og langt mer behagelig å se på de positive fremtids-scenariene der ting går bra. Men stopper vi her lurer vi oss selv. Vi må også tore å gå planlegge for når ting går skikkelig galt og ha en plan for hva vi skal gjøre i slike situasjoner.

Fremgangsmåte for å lage scenarier:

1. Identifiser hva som kan være kommende fremtidige potensielle situasjoner for virksomheten som vil skape en radikal endring. (Både positive og negative).

2. Lag 4-5 scenarier basert på de disse potensielle situasjonene. Ta deretter scenariene for deg en for en.

3. Identifiser de viktigste kreftene som vil påvirke scanariet. (Eksempelvis økonomiske, teknologiske, konkurransemessige, produktlinjer mm).

4. Lag en sannsynlig historie for hvert enkelt scenarie hvor kreftene definert under spørsmål 3 virker inn.

5. Definer hvilke viktige beslutninger som må tas. (Eksempelvis prising, ny teknologi, bemanning, markeder mm).

6. Søk etter muligheter for økt business innenfor hvert av scenariene.

La oss ta et eksempel innenfor flyindustrien. Lavprisselskapet ABC driver et regionalt selskaper som vokser jevnt og trutt og tar stadig flere markedsandeler.

1. Fremtidige potensielle situasjoner: Samarbeid i luftfatrsbransjen. Pressede priser. Folk blir redde for å fly. Ny teknologi.

2. De fem mest aktuelle scenariene fremover:
    A: Ingenting endres. Flybransjen og selskapet fortsetter sin linære vekst fremover.
    B: Allianse med en sterk internasjonal partner øker trafikken med 50% i de 5 nærmeste årene.
    C: Nye flytyper reduserer kostnadene med 30% og reduserer kostnadene tilsvarende.
    D: En ny ultra lavpriskonkurrent fra et lavkostland kommer på banen og presser prisene ned 50%.
    E: Flere koordinerte terrorangrep skaper redsel for å fly og flytrafikken stuper med 50%.

3. Kreftene på påvirker prisnivået definere som: Konkurrentenes prisnivå, drivstoffpriser, ansattes lønninger og arbeidsvilkår, lavere drivstoffforbruk på nye flytyper, terrortrussel.

4.  To eksempler på scenarie B og E:

B: ABC får en ny internasjonal partner som kommer på banen og øker trafikken med 50%. Vedkommende selskap krever 10% av alle tilslutningsbilletter. Samtidig forventes det at de bringer 25% nye passasjerer inn i det regionale nettverket. ABC forventer at de med bakgrunn i dette kan øke sitt resultat med 10% pr. år. Samtidig vil dette medføre at ABC må investere i 10 nye fly for å klare økningen i passasjerer, og dette er utfordrende fordi det er ventetid på fly. Et alternativ er leasing av fly til en høy pris. ABC vil få tilgang på spennende markeder i Asia og USA, men vil bli veldig avhengig av sin nye partner ettersom de selv helt mangler tilstedeværelse i disse markedene. Osv...

E: Terrorangrep skaper redsel for å fly og antall reisende stuper. I et slikt marked vil det være håpløst og kvitte seg ned fly, samtidig som antall reisende halveres. ABC må permittere og/ eller si opp 50% av arbeidsstokken. (Permitteringer vil bli prioritert). Ruter til terrorutsatte områder legges ned, og man prioriterer trygge nærområder. Selskapet forventer å gå med underskudd i 3 år etter en slik hendelse. Nye fly som man har i bestilling kansellers med utgangspunkt i force majeure. Osv...

5. Eksempel på viktige beslutninger som må tas under scenarie E:
    A: Umiddelbar vurdering av hvilke destinasjoner man ønsker å fly til.
    B: Igangsettelse av kostnadsreduksjoner tilsvarende 50%
    C: Nedbemanningsplan iverksettes umiddelbart.
    D: Fly forsøkes leaset ut til andre selskaper og kansellering av nye fly.
    E: Plan for økt sikkerhetsfokus iverksettes umiddelbart.

6. Hvilke muligheter finnes innenfor de ulike scenariene?

B: Her kan det være mange muligheter:
- Åpne kontorer i USA og Asia for fremtidig vekst og gjøre seg mindre avhengig av samarbeidspartner.
- Bli en del av et større internasjonalt bonusprogram og kapre kunder på bakgrunn av dette.
- Investere i en flyflåte som kan håndtere både materuter internasjonalt og nye internasjonale langruter (bygge på både samarbeidsallianse og åpne nye egne ruter).
- Over tid kreve en større andel av passasjerer som bringes inn i ABCs regionale nettverk for å betale 10% på tilslutningsbilletter.

E: Magre tider kan også skape muligheter - eller redusere de negative konsekvensene:
- Inngå arbeidsavtaler med innleieselskaper som gjør det enkelt å skalere ned antall ansatte hvis en slik situasjon skjer.
- Ferdig utarbeidet mediastrategi på forhånd som fokuserer på sikkerhet (på risikovurderinger, destinasjoner, sikkerhetskontroll mm).
- Endre strategi til å fokusere på nasjonale og regionale ruter.
- Større fokus på å strategi som lavprisselskap ettersom dette også fører til en internasjonal finanskrise og et stort kostnadsfokus hos mange bedrifter.